InterBank отличается многообразием гибких сервисов обслуживания юридических лиц. Но несмотря на это и вопреки естественному желанию снизить затраты времени и сил на разработку продукта, специалисты "R-Style Softlab" не стали применять такой типичный подход софтверных компаний, как адаптация существующей системы обслуживания юридических лиц. Было принято решение о создании принципиально новой технологической платформы по обслуживанию населения, ведь концепции автоматизации применительно к юридическим и физическим лицам принципиально различны. Для корпоративного клиента система удаленного обслуживания является фактически рабочим инструментом, позволяющим дистанционно выполнять различные операции с активами, размещенными в кредитной организации. Предприятие вряд ли станет менять банк, даже если имеет некие небольшие претензии к удобству обслуживания в нем. К тому же, поскольку по сравнению с потенциалом базы физических лиц объем базы корпоративных клиентов не столь велик, продвижение новых банковских продуктов, на них рассчитанных, особых сложностей, как правило, не представляет. Решение для обслуживания юридических лиц часто создается "под банк", с ориентацией на специфику его работы с корпоративным сектором, но без учета интересов конечного потребителя банковского продукта. А с решениями по обслуживанию физических лиц ситуация в корне иная. Прежде всего потому, что частное лицо в отличие от организации фактически не "привязано" к конкретному банку и имеет возможность выбрать то кредитное учреждение, которое в максимальной степени сможет удовлетворить его индивидуальные потребности в банковских услугах.
Розничная система ДБО в банке
По мнению руководителя Отдела розничных продуктов компании "Банк'с Софт Системе" Дмитрия Мирошникова, при всей привлекательности систем Дистанционного банковского обслуживания итоговая финансовая выгода от их внедрения далеко не очевидна. Каждое из решений обладает различными финансовыми характеристиками, размером первоначальных инвестиций, стоимостью владения, сроком выхода на уровень безубыточности, окупаемости и т.д.
Дмитрий Мирошников в своем докладе сравнил эффективность внедрения промышленной системы дистанционного обслуживания со случаем самостоятельной разработки такой системы, а также с "классическим" обслуживанием клиентов в отделении банка. Сравнение между системами дистанционного обслуживания от различных поставщиков можно провести аналогичным образом. Наиболее предпочтительными для проведения такого исследования будут методы оценки эффективности текущей работы, выражающиеся в рентабельности затрат на обслуживание клиентов. Для проведения оценок сравнивалось обслуживание одинакового числа клиентов (10 тыс.) в системе ДБО и в отделении банка. Для этого предполагалось, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 тыс. существенным образом не изменяет его бизнес-процессы. Внедрение системы дистанционного обслуживания в итоге обходится в сумму, включающую в себя как первоначальные инвестиции, так и затраты на текущую работу в течение периода оценки.
При самостоятельной разработке банком системы ДБО физических лиц в структуре первоначальных инвестиций исчезают затраты на приобретение ДБО, в ежемесячных затратах - стоимость поддержки у поставщика ДБО. Но при этом меняются затраты на персонал. Необходимо оплачивать проектную команду программистов, тестировщиков, менеджера проекта и т.п. Кроме того, запуск системы в эксплуатацию осуществляется только после значительного срока разработки, а не в течение 1 - 2 месяцев после покупки.
Для случая открытия отделения банка можно воспользоваться экспертными оценками. Так, размер первоначальных инвестиций для открытия отделения в Москве составляет примерно 250 - 500 тыс. долл. США. Ежемесячные затраты от 6 тыс. долл. США до 10 тыс. долл. США.
Проведя расчеты на основе постатейных оценок необходимых вложений, получаем следующий результат:
- затраты на дистанционное обслуживание клиентов гораздо меньше затрат на "классическое" обслуживание;
- собственная разработка уже через 1,5 года проигрывает по финансовой эффективности покупке "коробочной" системы;
- за счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с уже работающим отделением банка окупаются приблизительно за 18 месяцев.
Создание системы силами IT-департамента банка в первые год-полтора обходится дешевле. Однако со временем "самописный" продукт становится убыточным. Разработка своего решения нестабильна по срокам. Недостаточное внимание уделяется документации, упускаются отдельные элементы функциональности. Наем нового специалиста приводит к тому, что он вынужден входить в курс дела, начинать все сначала, а уход его предшественника - к миграции выработанных идей и плагиату со стороны конкурентов. Сторонние программисты вынуждены оценивать поставленные задачи, исходя из собственных знаний, прошлого опыта и зачастую упуская важные профессиональные тонкости. В то же время результат работы коллектива профильной компании - это всегда готовый, отлаженный, многосторонне проанализированный и протестированный продукт, которому обеспечены регулярные и правильные обновления, квалифицированная техническая поддержка. В этом неоспоримые преимущества промышленного решения.
Немалый интерес представляет сравнение затрат банка на исполнение отдельно взятой операции клиента в случае дистанционного и "классического" обслуживания. При "классическом" обслуживании в отделении стоимость операции складывается из затрат времени операциониста на исполнение документа клиента: проверки (1 мин.) и ввода его в учетную систему банка (2 мин.). При помощи методики TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing) эту стоимость можно рассчитать исходя из себестоимости 1 рабочего часа сотрудника.
Стоимость операции при ее выполнении через систему дистанционного обслуживания определяется как часть из общих ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. Проведя практические расчеты, можно получить следующее соотношение затрат: себестоимость операции при Дистанционном банковском обслуживании оказывается в 16 раз ниже, чем при обслуживании клиента в отделении. Проведение платежного документа через сотрудников банка требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: для обслуживания количества клиентов, аналогичного тому, что обслуживается в отделении банка, требуются как меньшие ежемесячные затраты, так и меньший объем инвестиций. Внедрение решения для Дистанционного банковского обслуживания - это вклад в повышение эффективности бизнеса, приносящий заметные дивиденды.
Тиражируемые промышленные системы дистанционного обслуживания частных лиц, разработанные специализированной компанией, несоизмеримо экономичнее и удобнее, чем традиционные методы обслуживания. Помимо ряда нематериальных преимуществ, важных для клиентов банка (экономия времени, удобство проведения расчетов, минимум усилий для осуществления платежей, точность и контроль операций и т.д.), они улучшают экономическую эффективность работы банка, тем самым обеспечивая ему прямую финансовую выгоду.
Ориентируясь на потребности пользователя
и возможности технологии
Как отметил в своем выступлении технический директор ЗАО "РФК" И.В. Митричев, системы дистанционного обслуживания (ДО) клиентов имеют в России более чем 10-летнюю историю. Первая коммерческая версия системы "Клиент - Банк" была выпущена РФК в 1993 г. и позволяла клиенту с применением модема получить из банка выписку и передать в банк платежку. В то время подобный сервис был ориентирован на ограниченный круг важных и доверенных клиентов. В последующем, увидев эффективность дистанционного обслуживания, банки расширили круг клиентов, которым предоставлялись услуги ДО. Это предъявляло повышенные требования к таким системам: расширение перечня каналов доступа, требование взаимной безопасности участников и пр.
Развитие систем ДО было не только технологическим, но и "идеологическим". Уже в 1998 г. компания предложила базовую концепцию построения комплексных систем, опирающихся на единое информационное пространство (ЕИП), а в 2000 г. эта концепция была расширена понятием представления данных ЕИП для пользователя. Ставилась задача предоставлять все банковские продукты дистанционно.
В процессе развития шло двустороннее влияние систем ДО и автоматизированных банковских систем (АБС). В результате уже к 2000 г. сформировался некоторый неформализованный состав банковских продуктов, предоставляемых дистанционно, который пополняется все новыми услугами по мере их появления на банковском рынке.
С самого начала развития банковской автоматизации выделились два направления - комплексные и специализированные системы. Выбор того или иного решения зачастую определялся текущими задачами бизнеса банка без долгосрочного планирования. В процессе развития банковских продуктов требовалось адекватное усовершенствование используемых систем автоматизации. В результате в банках сформировалось "лоскутное одеяло", представляющее собой трудно управляемый комплекс различных сложно взаимосвязанных автоматизированных систем.
Каждый "лоскуток" этого "одеяла" реализует ту или иную услугу. Зачастую уровень реализации в каждой из специализированных систем существенно отличается друг от друга. Обычно если клиент потребляет не одну конкретную услугу, а группу услуг, то проявление существенной разницы в реализации и отсутствии унификации интерфейса негативно влияет на удобство его общения с банком. Привыкая к условиям получения одной услуги, клиент предполагает аналогичные возможности при попытке задействовать новые для себя продукты банка. Дисбаланс уровня предоставляемых услуг отрицательно сказывается на мнении клиента о банке. И здесь на помощь приходит комплексная система ДО, которая обеспечивает унифицированный пользовательский интерфейс доступа к банковским продуктам в целом, на основе пакета "Фронт-Офис" объединяет ресурсы специализированных систем, позволяя использовать все лучшее, компенсируя тем или иным способом конкретные недостатки АБС и технологии обработки документов в банке.
Для обеспечения поддержки всех потребностей клиентов "Фронт-Офис" по мере развития дополняет банковские системы недостающими функциями. Поскольку в различных банках состав и ресурсы банковских систем различны, здесь реализуется следующий принцип: если есть возможность задействовать для предоставления услуги клиентам банковскую систему, это необходимо сделать в максимально автоматизированном режиме; если же автоматизированной системы с требуемой функциональностью в банке пока нет, то надо обеспечить возможность предоставления услуги на основании имеющихся данных.
Говоря о влиянии комплексных систем ДО на развитие банковских услуг, следует выделить три основных подхода к развитию самих систем ДО. Исторически первым был подход "от технологии". На начальном этапе именно технологические возможности определяли состав предоставляемых клиентам услуг. От характеристик оборудования, каналов связи, операционных систем зависел объем передаваемой информации, скорость и условия обмена и прочее. Стремительное развитие техники и технологий привело к тому, что уже с 1998 г. технологии превратились из ограничения в стимул развития банковских продуктов.
Рассматриваемый подход нашел свое отражение в пакете "Фронт-Офис" в виде появления модулей обслуживания клиентов по новым каналам обслуживания или с использованием новых технологий, которые становятся доступны клиентам. Например, использование Интернета не определяет конкретную технологию, а лишь конкретизирует канал обмена, который применим не только в системах "Клиент - Банк", "Клиент - WEB", "Персона - Банк", но и в "Телефон - Банк" (VoIP), "SMS-информатор" (SMPP) и др.
Однако погоня за технологическими новинками зачастую приводит к появлению в системах ДО необоснованных с точки зрения конечного потребителя условий использования и особенностей интерфейса. Избежать такой "перегрузки" позволит такой подход, при котором во главу угла ставятся потребности конкретного клиента. Подход "от клиента" привнес в пакет "Фронт-Офис" понятие представления данных в рамках ЕИП. Ориентация на пользователя позволяет перевести клиента на полноценный электронный документооборот, обеспечив ему все необходимое для обмена с банком информацией через систему ДО. Однако чрезмерное насыщение системы ДО функциями может привести к появлению "мертвых услуг", то есть таких, которые банк не может предоставить клиенту или предоставление которых является очень трудоемким.
Учет трудоемкости и в конечном счете эффективности услуги - основа третьего подхода "от бизнеса". Главное здесь - акцент на высокорентабельные услуги и определение требований к уровню автоматизации массовых услуг. Дополнительный результат - "воспитание" клиента в плане потребления услуг и продвижение новых банковских продуктов. Наглядным примером такого подхода в развитии пакета "Фронт-Офис" несколько лет назад стало появление функций, связанных с управлением вкладами, призванных стимулировать пользователя к активному управлению своими деньгами. Отрицательной стороной является некоторое пренебрежение к учету потребностей клиентов (которые они зачастую не могут сформулировать) и возможностей технологий.
Минимизировать отрицательные стороны каждого из подходов, оставив положительное, позволяет использование комплексной системы ДО. Реализовав концепцию ЕИП на основе пакета "Фронт-Офис", можно объединить задачи всех трех подходов, не ухудшая характеристик системы в целом.
Литература
Особенности учета краткосрочных оплачиваемых отпусков в МСФО и РПБУ
"Внедрение Международных стандартов финансовой отчетности МСФО в кредитной организации", 2006, N 5
Инновации на рынке ипотечного кредитования
"Банковское кредитование", 2006, N 4
Можно ли управлять прибыльностью клиента
"Управление в кредитной организации", 2006, N 4
Реализация банками карт экспресс-оплаты: торговля или прием платежей за услуги связи?
"Юридическая работа в кредитной организации", 2006, N 3
Новости кредитно-финансового сектора
"Банковское кредитование", 2006, N 3
Еще один шаг на пути к обновлению системы бухучета и отчетности
"Внедрение Международных стандартов финансовой отчетности МСФО в кредитной организации", 2006, N 4
На пути к отмене лицензирования факторинга
"Управление в кредитной организации", 2006, N 3
Для каких целей нужен собственный мини-"банк" кредитный кооператив
"Налоговый учет для бухгалтера", 2006, N 5
Приобретение российскими банками акций долей в иностранных кредитных организациях
"Юридическая работа в кредитной организации", 2006, N 2
Аудит финансовой отчетности по МСФО
"Внедрение Международных стандартов финансовой отчетности МСФО в кредитной организации", 2006, N 3
Проблемы применения МСФО в разных странах
Страницы: 1, 2
