До другої групи належать показники - дохід на одного співробітника, прибутковість капіталу, прибутковість активів, затрати на одного співробітника, співвідношення операційного доходу та операційних витрат тощо.
"Ринкова та клієнтська" перспектива спрямована на визначення конкурентної позиції банку та ключових клієнтів, які забезпечують отримання прийнятного рівня його прибутковості в поточному та майбутньому періодах.
В умовах клієнтоорієнтованого підходу важливого значення набуває підвищення рівня якості обслуговування клієнтів, що пов'язано з дією певного комплексу факторів.
Асортимент банківський послуг вимірюється за допомогою кількісних та якісних параметрів: кількість банківських послуг порівняно із іншими банками; кількість спеціальних пакетів послуг по кожній цільовій групі клієнтів, що максимально задовольняє їхні потреби та створює цінову привабливість завдяки зниженню вартості послуг у складі пакета.
Аналіз цін на всі банківські послуги здійснюється шляхом їх порівняння із цінами банків-конкурентів. Порівняння проводиться із урахуванням таких чинників, як оперативність вирішення клієнтських проблем, рівень організації процесу обслуговування клієнтів, зручність та різноманітність каналів збуту банківських послуг. При цьому клієнти звертають увагу на наявність широкого вибору каналів збуту послуг (інтернет, телефонія, банкомати тощо), ввічливість та кваліфікацію персоналу, місце розташування, внутрішній дизайн приміщень банку та їх пристосованість до обслуговування клієнтів, наявність парковки та інші.
персоналу - економічна додана вартість на одного співробітника, кількість Для оцінки визначених факторів слід додати ще й інші показники, зокрема: кількість помилок, допущених персоналом банку при проведенні касових, розрахункових, кредитних та інших операцій; термін виконання кожної банківської операції, кількість скарг клієнтів тощо.
Інтегральна оцінка якості обслуговування клієнтів може визначатися індексом задоволення його потреб, який розраховується банком за результатами анкетного клієнтського обстеження.
Клієнтоорієнтована стратегія банку суттєво впливає на ринкову позицію, конкурентоспроможність та забезпечує зростання його економічної доданої вартості ( додаток К ).
До вимірюваних параметрів клієнтської і ринкової перспективи належать такі, як обсяг послуг, частка ринку, на яку безпосередньо впливає діяльність бізнес-менеджерів і результатом якої є кількість заново залучених та кількість втрачених клієнтів.
"Внутрішньопроцесна" перспектива (виробнича) передбачає проведення комплексу заходів, які спрямовані на впровадження нових та розширення спектру існуючих банківських продуктів, зосередження основної уваги на найбільш важливих бізнес-процесах, ліквідацію зайвих робочих кроків при проведенні банківських операцій тощо. Найбільш повно цю перспективу можна відобразити за допомогою таких показників, як продуктивність праці, собівартість робочого кроку, а отже і послуги, чисельність вивільнених працівників у результаті раціоналізації виробничих процесів тощо.
Перспектива "навчання та розвиток" полягає у виявленні повноти виконання стратегії банку щодо управління персоналом. Для цього можна використовувати декілька груп різноманітних індикаторів. До першої групи належать показники результативності роботи угод, укладених одним співробітником, дохід на одного співробітника, отриманий від проведення операцій. Друга група відображає ступінь задоволеності працівників роботою в банку - плинність кадрів, рівень забезпечення кар'єри, дохід та обсяг соціальних благ на одного співробітника. Третя група представлена показниками витрати часу та коштів на підвищення кваліфікації фахівців (тривалість циклу перепідготовки, затрати на навчання сукупні затрати).
Визначення рівня задоволеності співробітників можна здійснювати за результатами анкетування, що надасть можливість оцінити внутрішні сильні та слабкі сторони діяльності банку, а також врахувати їх при розробці стратегії.
Важливо з'ясувати, який фактор має найбільший вплив на досягнення поставлених банком цілей. Наприклад, при визначенні результату продуктивності роздрібного бізнесу необхідно дослідити такі його внутрішні процеси, як: надання кредиту, комісійних послуг із цінними паперами, валютою; організація платіжного обороту тощо. При цьому значну увагу слід приділити аналізу робочих процесів, відображених у технологічних картах. За підсумками аналізу процесів визначають затрати по кожному з них; виявляються фактори, що призвели до зростання затрат або зменшення доходів та ідентифікуються виконавці процесів. Це дозволяє здійснити оптимізацію процесів як за технологією їх виконання, так і за діяльністю виконавців.
Підвищення результативності роздрібного бізнесу банку досягається завдяки зростанню кількості: розглянутих кредитних заявок; клієнтів та рахунків, які обслуговуються спеціалістами; оброблених платіжних доручень тощо. Для зростання ефективності бізнес-процесів роздрібного бізнесу необхідно визначити параметри управління банківськими операціями, орієнтованими на граничні витрати. Для цього встановлюється норми затрат по типових процесах, які використовуються для калькуляції та розрахунку витрат, а також часу проходження та обробки документів.
Важливою рушійною силою реалізації стратегії є надійна, зрозуміла та прозора система мотивації персоналу, без якої неможливо здійснювати ефективне управління банком.
Оцінка результатів роботи працівників банку має бути орієнтована на досягнення певного рівня як фінансових показників (зростання вартості банку з урахуванням ризиків тощо), так і нефінансових (кількість залучених клієнтів, обсяг депозитного та кредитного портфелів, обсяг чистих активів тощо).
Завдяки впровадженню цих показників можна проконтролювати виконання стратегічних цілей, а також визначити участь окремих співробітників у їх досягненні.
На основі аналізу теорії та практики застосування системи збалансованих показників можна зробити висновки, що вона сприяє підвищенню ефективності банківської діяльності. Це стає можливим завдяки виявленню вузьких місць у роботі банку, забезпеченню одночасного розуміння всіма співробітниками чітко поставленої мети, підтриманню високого рівня інформаційної обізнаності менеджерів
Для реалізації RIBSC необхідно мати методичне забезпечення розрахунку показників, сформувати інформаційну базу, а також розробити програмне забезпечення. З цією метою можна використовувати як прості і дешеві програмні продукти, так складні й дорогі. При впровадженні RIBSC банк може скористатися стандартними програмними продуктами, які широко пропонуються зарубіжними та вітчизняними фірмами. Найбільш потужні банки можуть придбати спеціалізовані програмні продукти, які інтегруються з іншими інформаційними модулями.
Впровадження RIBSC у вітчизняних банках доцільно проводити за трьома фазами: пілотне проектування, широке розповсюдження, удосконалення.
Фаза пілотного проектування. Необхідною передумовою впровадження системи с розроблення пілотного проекту. З метою ефективної реалізації пілотного проекту пропонується у банках створити "спонсорський комітет", до складу якого увійшли б керівники всіх бізнесів-підрозділів, а також служби контролінгу, ризик-менеджменту, персоналу, інформаційних технологій. "Спонсорський комітет" має координувати роботу різних пілотних команд, які можуть формуватися по бізнесах або ключових групах клієнтів. Пілоти і команди мають виявляти причинно-наслідкові зв'язки, ключові показники, їхнє оптимальне значення тощо.
Фаза широкого розповсюдження. Підготовка достатнього матеріалу по пілотному проекту створює підґрунтя для широко впровадження RIBSC на всіх рівнях управління банком.
Фаза удосконалення. У зв'язку зі зміною зовнішнього середовища виникає потреба в уточненні стратегічних цілей, а отже набору показників, їх цільових значень, зміні бізнес-процесів та відповідальних виконавців. Перегляд системи параметрів здійснюється з метою удосконалення стратегії та підвищення ефективності її впровадження.
Слід мати на увазі, що реалізація RIBSC є відносно довгостроковим процесом, тривалість якого визначається рівнем корпоративної культури, кваліфікації персоналу, ефективності менеджменту, інформаційного забезпечення тощо.
RIBSC як комплексний інструмент контролінгу надає необхідну інформацію для ефективного управління стратегічним та оперативним портфелями банку.
2.3 Аналіз та особливості організації управлінського обліку в ЗАТ КБ “ПриваБанку”
Метою організації бухгалтерського обліку є забезпечення необхідною і достовірною інформацією зацікавлених в ній користувачів шляхом своєчасного і повного відображення в бухгалтерському обліку банківських операцій.
Регуляцію бухгалтерського обліку і звітності в банках здійснює Національний банк України, який з урахуванням загальноприйнятої в міжнародній практиці системи обліку розробляє і затверджує план рахунків бухгалтерського обліку Національного банку України. План рахунків бухгалтерського обліку комерційних банків України і інші нормативні документи щодо ведення бухгалтерського обліку і складання фінансової звітності, які є обов'язковими для виконання банками України.
Зокрема, бухгалтерський (фінансовий) облік в банку - це складова системи обліку, який включає сукупність правил, методик і процедур обліку для виявлення, вимірювання, реєстрації, накопичення, узагальнення, збереження і передачі інформації про операції банку зовнішнім користувачам, а також внутрішнім користувачам для ухвалення управлінських рішень. Бухгалтерський облік банку є складовою інформаційної системи банку і включає: облік операцій за відповідними рахівницями на підставі автоматизованих і ручних проводок.
Бухгалтерський облік і фінансова звітність в банку грунтуються на таких принципах:
повнота бухгалтерського обліку - всі банківські операції підлягають реєстрації на рахівницях бухгалтерського обліку без будь-яких виключень. Фінансова звітність повинна містити всю інформацію про фактичні і можливі результати операцій банку, яка може впливати на рішення, які приймаються згідно з нею;
дата операції - операції відображаються в бухгалтерському обліку в день їх здійснення, тобто в день виникнення прав (активів) або зобов'язань (пасивів) незалежно від дати руху засобів за ними [23].
Всі рахунки є активними або пасивними, за винятком клірингових, транзитних або технічних рахунків;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
