— ефективність вживання заходів -- результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У прак-тичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного резуль-тату.

-- наростання позитивного ефекту -- боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підроз-ділу.

-- вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.

-- здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктив-ними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрям-ках діяльності підрозділ.

ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яс-нення. Слід зазначити, що до розсилання методичного мате-ріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіден-ційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.

З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:

1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у відан-ні підрозділу;

2) організація і проведення роботи з повернення проблем-ної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;

3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;

4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.

5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.

Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріп-лення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займа-ється масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблем-ного в безнадійний до стягнення.

Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє під-розділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що прийма-ються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.

ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.

Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділа-ми, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.

Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поши-реній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реа-ліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегіч-ного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'я-зане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управлін-ня і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що засто-совують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.

Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про від-повідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутріш-ній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідаль-ність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершен-ні операції по поверненню боргів.

Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівни-цтва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештат-них ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оператив-ного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визна-чальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повно-важення підтверджуються належним чином оформленим до-рученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливість неформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.

Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного харак-теру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'яз-кових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитно-го, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відпо-відальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості пи-тання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструкту-ризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засідан-нях правління або наглядової ради банку.

У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіально-го робочого органу -- постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призна-чаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у по-садові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпе-чення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співро-бітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основ-ною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на роз-гляд колегіальними органами банку.

Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати наступні принципи: «не числом, а вмінням» і «збільшення штатної чисельності можливе лише при наяв-ності гострої виробничої необхідності». Проте штат підрозділу, повинен складати не більше 7--9 чоловік, підібраних за прин-ципом спеціалізації.

Типова рекомендована структура ППА й основні функціо-нальні зв'язки даного підрозділу можуть бути наступними.

1. Керівник підрозділу -- головний організатор, людина, що має навички керівної роботи, схильність до системного мислення, багатий практичний досвід роботи в банку, широ-кий кругозір і невгамовну фантазію. Він особисто підтримує робочі контакти з підрозділом стратегічного аналізу.

Керівник підрозділу проблемних активів виконує наступні функції:

-- здійснює загальне керівництво діяльністю і забезпечує чітку організацію роботи ППА, організує планування роботи, вирішує оперативні питання;

-- проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять у компетенцію підрозділу, і на її основі готує про-позиції керівництву банку, комітетам і правлінню для прий-няття рішень, спрямованих на удосконалення діяльності банку;

-- забезпечує розробку інструктивних матеріалів, що безпосередньо стосуються певного роду діяльності, і вживає заходів щодо впровадження їх у практику;

-- виконує представницькі функції і приймає участь у засі-даннях і нарадах, що проводяться в банку, є членом комітету з проблемних активів і кредитно-інвестиційного комітету з правом вирішального голосу;

-- забезпечує взаємодію з різними структурними підрозді-лами банку і залучає до роботи їх фахівців за погодженням з їх керівниками;

-- організує і контролює своєчасне виконання рішень правління, комітетів банку, дотримання правил проведення операцій і забезпечення належного режиму конфіденційності в частині, що стосується роботи довіреного підрозділу.

2. Фахівець економічного профілю здійснює облік проб-лемних активів, складання звітних документів, розрахунок, формування і зміну резервів, планування і прогнозування результатів роботи ППА. Відповідає за взаємодію з економіч-ною службою банку.

3. Фахівець бухгалтерського профілю повинний у доскона-лості знати бухгалтерський облік банку і вміти моделювати систему проводок для конкретної схеми роботи з проблемними активами, пропонованої підрозділом. Він основний опонент підрозділу бухгалтерського обліку банку. Істотним достоїнст-вом такого фахівця є знання системи бухгалтерського обліку підприємства, тому що реалізація схем повернення заборго-ваності передбачає аналіз і врахування можливих їх наслідків для підприємств-боржників.

Страницы: 1, 2, 3