Центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.
Децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.
Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески. (6)
Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.
Планирование -- вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.
Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней. Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.
Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние и внутренние факторы, влияющие на результаты деятельности банка. Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и частично -- три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений. Использование ряда моделей решений формулирующих связи между эффективностью функционирования банка служить ориентирами для оценки и выбора стратегий, программ и других связанных с решениями элементов планирования.
Глава 2. Содержание стратегического плана
Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает. Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:
А) миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.
Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка. Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг, обслуживаемых групп потребителей.
Выбор миссии банка -- очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.
Б) цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии банка и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- конкретностью и измеримостью
- ориентацией во времени
- достижимостью.
В) исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно-производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.
Г) оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно -- при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.
Д) оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.
Е) стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций. Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.
Ж) стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.
З) ожидаемые финансовые результаты -- возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.(1)
Анализ финансового состояния банка.
Для обоснования стратегических ориентиров и выбора наиболее эффективных форм и способов преобразования необходимо проводить стратегический анализ и диагностику положения Банка, его потенциала, особенностей конкурентной среды и движущих сил в сфере банковских и связанных с ними продуктов и услуг.
Методической основой стратегического анализа является комплекс методических инструментов, реализующий эти концепции и широко используемый в практике стратегического управления и реформирования Банков. Основными составными частями методологической базы стратегического анализа являются:
? Модель конкурентного анализа М. Портера;
? Бенчмаркинг;
? SWOT-анализ.
Проведение стратегического анализа предполагает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды Банка, анализ и диагностику его конкурентной и стратегической позиций. (1)
Комплекс задач по анализу внешней среды включает:
Анализ макроокружения (включая социальные, политические, технологические и экономические факторы) проводиться с использованием PEST-анализа, SWOT-анализа и сценарного анализа.
Анализ микроокружения, включая анализ конкуренции, проводиться с использованием Модели М.Портера, SWOT-анализа, бенчмаркинга и сценарного анализа:
Анализ состояния и тенденций развития мировой и Казахстанских банковских систем (посегментно);
Анализ стадии развития банковской системы;
Анализ привлекательности банковской сферы;
Анализ движущих сил;
Анализ развития конкуренции в банковской сфере (посегментно);
Анализ ключевых факторов успеха;
Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции Банка;
Выявление и оценку внешних угроз и возможностей.
SWOT-анализ позволяет выявить слабые и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. (1)
Базовую методологию, которая лежит в основе данного комплекса, разработанную профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, составляют Концепция расширенного соперничества, Концепция конкурентных преимуществ и конкурентных стратегий и Концепция создания ценности для клиентов Банка.
Концепция расширенного соперничества - это концепция конкуренции в широком смысле, когда на интенсивность конкуренции воздействуют не только непосредственно участвующие в конкурентной борьбе Банки, но и выходящие за пределы банковской сферы рыночные силы: клиенты банков, поставщики околобанковских продуктов и услуг (страховые, лизинговые компании), потенциальные Банки-конкуренты, продукты и услуги, являющиеся заменителями традиционных банковских продуктов и услуг.
Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства Банка. После того, как эти элементы определены, Банк должен выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют «критическими точками».
Внутренняя среда (микросреда) организации включает в себя следующие основные элементы: финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности Банка, ее внутренних возможностях. (1)
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к Банку факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).
Деятельность любого коммерческого предприятия в условиях рыночной экономики требует высокого уровня управления, без которого невозможно достижение целей, стоящих перед предприятием, обеспечение его конкурентоспособности и эффективности деятельности. Специфика сферы управления определяет необходимость выделения различных направлений: управление финансовой деятельностью, управление персоналом, материальными фондами и т.п. Управление в банковской сфере включает финансовый менеджмент и управление персоналом. Каждое из указанных направлений банковского менеджмента можно рассматривать и как практическую деятельность, и как отдельную науку.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
