- стараться не отклоняться от основного направления беседы; - оценивать работника только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные убеждения. 26. Стадии подготовки к беседе.
Планирование времени для предстоящей встречи (ознакомление с анкетными данными, время для разговора, время для обдумывания и принятия решения] - 1 - 1, 5 ч. 2. В каких условиях будет проходить беседа. При этом следует учесть: - обеспечеие конфиденциальности, чтобы человек мог говорить свободно и откровенно;
- исключение всех факторов, отвлекающих от беседы (тел. Звонки, появление сотрудников и т. д. ].
3. Обеспечение наиболее благоприятной для собеседника обстановки (удобное место, доброжелательность и вежливость в общении].
При подготовке к беседе и составлении ее вопросника, который не должен быть большим, необходимо четко сформулировать основные вопросы. Руководитель должен подумать, как установить взаимное довверие при собеседовании, если человек сильно нервничает, переживает, особенно, если на одну должность существуют несколько претендентов. 27. Макет беседы с поступающими на работу по Дж. Уинклиру.
1. При подготовке к беседе важно быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует составить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После вопросов должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки. 2. Все собеседования должны быть откровенными и дружелюбными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в оффис и сделать собеседование более комфортабельным.
3. В предварительной информации опишите кандидату данные о бизнесе компании и ее статусе, опишите культуру подразделений.
4. Ясность - путь к пониманию. Ясно сформулируйте обязанности служащего. Помните, что вы начинаете управлять служащим с момента первой беседы. 5. Не следует задавать "запрещенных" вопросов. Все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой.
6. Опросите кандидата о его персональных достижениях на всех предыдущих должностях.
7. Прежде, чем заканчивать беседу, дайте кандидату возможность сформулировать спорные вопросы по его делу. После вежливо закончите собеседование, сообщив кандидату, что ему ожидать дальше, но не обещать невозможное. 28. Тактика деловых взаимоотношений с рабочими.
Результаты управленческой деятельности во многом зависят от установления оптимальных взаимоотношений между управвляющими и подчиненными. Разногласия в процессе общения приводят к снижению производительности труда минимум на 30%. Основная причина ухудшения взаимоотношений между работниками и управленцами циничное отношение к жизни и работе - 43%. Наиболее общим источником является: А. Низкая з/п. Б. Недоверие к управлению. В. Компания думает только о бизнесе.
Г. Сотрудники не могут распоряжаться своим рабочим временем. Для решения этой проблемы необходимо знать, чего ожидают сотрудники от компании и компания от них. Необходимы шаги менеджера:
- люди должны иметь реалистичное представление о работе уже при найме; - делигировать людям права и ответственность за принятие решений в повседневной деятельности; - укреплять проф. этику занятых. 8 типичных ошибок: А. Низкая цена продукции. Б. Игнорирование собственной интуиции. В. Болезненность нововведений. Г. Неумение внимательно слушать. Д. Пренебрежение заботой о клиенте. Е. Игнорирование + влияние дружеских отношений людей. Ж. Торопливость в принятии решений. З. Недооценка способностей человека.
29. Тактика деловых взаимоотношений с инженерным персоналом. Рекомендации по улучшению взаимоотношений: - обеспечение безопасности людей; - соблюдение этики при выработке стратегии маретинга;
- доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений. Проблема управления талантливыми сотрудниками.
Они независимы, амбициозны и др. Анализировать их положительные качества: - приверженность к делу; - нацеленность на будущее; - желание быстро добиться всего в жизни; - огромная энергия; - творческий подход к телу.
Измерить их вклад в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по след. критериям - труд, материальная отдача, энергия, капитал (творчество и образ действия]. 30. Тактика деловых взаимоотношений с заместителями.
Варианты взаимоотношений между руководителем и заместителем: 1. Нач. и зам. руководящей организации подразделяются в рамках отдела. 2. Начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими замами, оставляя за собой общее руководство. 3. Нач и зам имеют различные функции. 31. Тактика деловых взаимоотношений с начальником. 10 трудных боссов:
1. Задира - громок, тверд, грозен. Сильное желание контролировать других. Для них жизнь - борьба за влияние. Они боятся собственного несовершенства и любой формы близости. Когда имеешь дело с этим типом босса, надо стать прямо смотреть и говорить открыто, называть его по имени и попытаться решить с ним проблему. Контролируйте собственный страх, который его подстрекает, не показывайте волнение и дайте задире излить свой гнев. Когда он затихнет - перехватывайте инициативу.
2. Медлительный - более дружелюбен, доброжелателен. Недостатки: откладывают решение любой ценой и обходятся утверждениями общего характера; откладывают выполнение задач; избегают быть откровенными и ранить чьи-то чувства. В общении с таким человеком дайте ему знать, что можно ошибаться. Будьте гибким, но не соглашайтесь на меньшее. Поддерживайте его после того, как он принял решение, объясните ему как это помогает вам.
3. Боец. Для него цель - восстановление справедливости. Он боится своего собственного гнева и проявления эмоций, а также искуственности в любой форме. При общении с ним попытайтесь противостоять ему конструктивно, попросите личной встречи, не позволяйте отклонений или срывов. Сосредоточтесь на необходимых вопросах, попытайтесь направить его энергию в нужное русло. 4. Льстец. Постоянно улыбается, дружелюбен. Нуждается в одобрении. Не давайте ему брать нереальные обязательства, поддерживайте его ответственность и требуйте факты. Дайте ему понять, что честность - это самая лучшая политика. 5. Пессимист. Несчастен от жизни, себя и от других. Убежден, что все завершится неудачей. Выслушайте его, поправьте и отнеситесь конструктивно к его заботам. Изложите факты, возьмитесь за работу сами.
6. Всезнайка. Знает много, но проблема в том, что он действительно будет все знать. Нетерпелив, не способен скучать, во всем винит других, боится резкого падения его собственных стандартов совершенства. Не воюйте, не обвиняйте, не конфликтуйте с ним, не возражайте тому, в чем он считает себя знатоком, подведите его к решению проблемы: спрашивайте, выражайте признательность, затем предложите свои альтернативы.
7. Интроверт. Скрытен, из него трудно что-то вытащить. Чувствителен и боится раскрыться, может много предложить, но не может выразить мысли, боится задеть чувства других и выглядеть человеком, оказавшим нажим. Попытайтесь добиться, чтобы он больше говорил. Примите дружескую позицию, дайте возможность говорить.
8. Некомпетентный. Многого не понимает и т. д. При разговоре используйте факты, а не эмоции для доказательства своей точки зрения. Помогайте ему найти альтернативную карьеру.
9. Лентяй. Личные привычки граничат с отвращением. Поддержите его, когда он случайно проявит аккуратность поведения и помогите достигнуть большего порядка в личной и проф. жизни.
10. Ненормальный. Прогуливает, врет, пристает. Боится ответственности. Если он попытается лгать, чтобы защитить себя, нужно иметь надежнвые документы. 32. Поведение с трудным боссом. 1. Ничего не делайте, продолжайте делать то, что и раньше.
2. Переоцените своего босса. Некоторые боссы в действительности не являются трудными, а вопрос возможно в несовместимости индивидуальностей. 3. Усовершенствуйте свой стиль, иногда самый лучший подход - забыть об изменении вашего босса и усовершенствовать самого себя.
4. Поговорите с вашим боссом, оцените его возможности в разговоре приватном. 5. Поговорите с вашим боссом анонимно.
6. Выберите перевод по службе под начальство другого, которого вы бы хотели иметь начальником. 7. Подойдите к началдьнику вашего босса. 8. Смените работу.
9. Сумейте совладать с трудным боссом, если вы пойдете навстречу некоторым нуждам вашего босса, он будет стараться не потерять вас. Посмотрите на людей, которые ладят с боссом.
33. Проблема взаимоотношений между мужчиной-начальником и женщиной-подчиненной. Согласно исследования, женщины имеют более ясное представление о том, чего они хотят от своей работы: чтобы их рассматривали как индивидумов; поддержки от своих боссов.
Чтобы делать более компетентную работу, женщины-служащие нуждаются в обратной связи, они хотят научиться тому, как делать работу лучше. Они хотя работать с более компетентным боссом, они будут вас сильнее уважать, если вы будете улучшать собственные навыки. Тщательно рассматривайте кандидатуры женщин при любых возможностях продвижения. Помните, что естественная агрессивность мужчин может уничтожить хорошие идеи женщины, которые не хотят драться за них с мужчинами. Ожидайте высокого уровня исполнительности от женщины, дайте им понять, что среднее выполнение неприемлимо.
34. Характерные черты слухов на предприятии, борьба с ними. Черты слухов:
- слухи касаются событий, происходящих в соответствующий период; - цель слухов - уверить людей в достоверности того или иного события; - слухи не контролируются;
- слухи не обязательно являются ложными, что и заставляет проявлять к ним особое внимание.
Рождение слухов - выражение скрытого беспокойства работающих; слухи создают иллюзии возможности самоуправления на предприятии. В руках профсоюза слухи могут быть средством, побуждающим дирекцию высказаться по возникшим проблемам. Таким образом дирекция теряет инициативу.
Со слухами можно бороться с помощью информационной гласности, через газету и т. д. Слухи входят в арсенал некоторых стратегий и планов, могут быть использованы в целях дистабилизации конкурентов. Роль слухов велика для фирм, зависящих от складывающейся на рынке ситуации. Предприятию рекомендуется не доверять неофициальным источникам, укреплять авторитет руководителя, освещать деятельность предприятия. 35. Умение слушать в акте общения. Осознание себя через других включает две стороны: 1. Идентификацию - уподобление себя другому.
2. Рефлексия - осознание человеком того, как он воспринимается партнером. Близким к идентификации стоит явление эмпатии - стремление эмоционального отклика на проблему другого человека. В условиях дефицита информации люди зачастую начинают приписывать друг другу причины поведения и общие психологические характеристики - казуальная атрибуция. Различают три эффекта при восприятии людьми друг друга:
Страницы: 1, 2, 3, 4
