Краткая характеристика этих стилей представлена в таблице 1. В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он “все знает сам” и не терпит возражений. Своим подчиненным он представляет лишь минимум информации. Он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях. С подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Автократ способен менять направления и политику так же часто, как он открывает и закрывает двери в кабинеты своих подчиненных. Людей он считает пешками, чванлив, груб, безжалостен. Он выбрасывает сильных и оригинальных людей, которым не хватает подобострастия. Его окружает хор поддакивающих. В таких условиях лучшим работником будет считаться тот, кто умеет отгадывать мысли босса. В этой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Некоторые работники многим ему обязаны, он не только пугает и наказывает, но и награждает. Однако такая система самостоятельности не воспитывает, со всеми вопросами помощники, заместители и начальники бегут к "главному". Если в фирме президент–автократ, то он всех будоражит, создает кратковременную активность и оставляет после себя неразбериху. Никто толком не знает, что он сказал и как он будет реагировать на те или иные события. Он непредсказуем.
Авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов и бед благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей. Такой погонщик может купить часы мускульной энергии, но купить уважение нельзя - это нужно заработать. Таблица 1. Характеристика стилей руководства Параметры взаимодействия Стили руководства руководителя с подчиненными Авторитарный (автократический) Демократический Либеральный Приемы принятия решений Единолично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненными Ждет указаний от руководства или решения совещаний Способ доведения решения до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственности Берет на себя или перекладывает на подчиненных
Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя всякую ответственность Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки подчиненных Отношение к подбору кадров
Боится квалифицированных работников, старается от них избавится Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Все знает - все умеет Постоянно повышает свою квалификацию, учитывает критику Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение
Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе Характер отношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль Мягок, покладист Отношение к дисциплине Приверженец формальной жесткой дисциплины
Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отношение к моральному воздействию
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Действует таким же образом
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействия на уровне "взрослый" –"взрослый". У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.
Либеральный стильруководства характеризуется безинициатвностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Либерал предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.
Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.
В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.
Таким образом либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.
Независимо от используемого стиля руководства, мотивация сотрудников - один из важнейших факторов повышения производительности труда, улучшения качества продукции. V. Методы изучения взаимоотношений в группе Социометрия
Открытие неформальных групп позволило сформировать в дальнейшем целую теорию “человеческих отношений”, в развитие которой внес свою лепту другой американский специалист Джон Морено. Морено увековечил себя, разработав методы измерения межличностных отношений. Предварительно обследуемая группа подготавливается, т. е. каждому индивидууму разъясняют порядок заполнения социометрической карточки. Термин “Социометрия” означает изменение межличностных взаимоотношений в группе. Карточка, выдаваемая каждому члену группы представляет из себя социоматрицу (таблица 2).
Такая социоматрица позволяет выяснить отношение членов группы друг к другу, установить сплоченность группы, выявить лидера, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность. Для этого используются различные математические формулы.
Таблица 2. Пример социоматрицы для группы, численностью N членов № Кто выбирает Кого члены выбирают Сделанные выборы Всего п/п Фамилия испытуемого - члены 1 2 3 4 5 .... (+) (-) А-ов + + .... 2 2 4 В-ин + + .... 2 2 4 Г-ев + + .... 2 0 2 П-ов + .... 1 1 2 С-ов + + .... 2 2 4 .... . . . . . .... .... .... .... .... .... .... .... .... .... № .... . . . . . .... .... .... .... Полученные (+) 4 2 2 1 0 .... 9 выборы (-) 0 1 1 2 3 .... 7 Всего 4 3 3 3 3 .... 16 Примечание: + положительный отбор; - отрицательный отбор. Социограмма
Представляет интерес другой метод - социограмма, позволяющая графически на листе бумаги осуществить анализ взаимоотношений в группе с помощью специальных знаков. Рис. 3. Рис. 3. Символика социограммы
Допустим в отделе, состоящим из пяти человек, при помощи социограммы проводятся исследования межличностных отношений. В этом случае каждому работнику отдела выдается карточка с обозначениями всех работников этого подразделения. Рис. 4.
Рис. 4. Карточка для проведения исследования в группе. Крестиком обозначен начальник.
Получившим карточки задаются вопросы, например: “С кем бы хотели сегодня провести вечер в ресторане? ". Свои ответы обследуемые делают графически, используя известную уже символику. Затем полученные карточки с ответами накладываются друг на друга и получается общая картина. Рис. 5.
Рис. 5. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос "С кем бы вы хотели провести вечер в ресторане? "
На другой вопрос: “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжать совместную работу? ” получим, например, такой ответ. Рис. 6.
Рис. 6. Результат получившийся при наложении карточек с ответами на вопрос “С кем бы вы хотели в дальнейшем продолжить совместную работу? " Таким образом, в результате, на первый взгляд, невинных вопросов уже можно сделать предварительные выводы о начальнике этого отдела. Если этой группе будет задаваться 20-30 вопросов подобного характера - можно уяснить психологическую картину в группе. Литература
Мескон М. , Алберт М. , Хедоури Ф. ,“Основы менеджмента”, М. , 1994 г. Старобинский Э. Е. , “Как управлять коллективом”, М. , 1995 г. Робинсон Д. , “Добейся от людей наилучшего”, М. , 1994 г.
Галькович Р. С. , Набоков В. И. , “Менеджмент и менеджер”, Пермь. “Социальная психология”, М. , 1994 г.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
