Коефіцієнти прибутковості комерційного банку [20]:
Двома найбільш важливими показниками аналізу прибутковості банку є показники прибутковості (рентабельності) активів та власного капіталу банку.
Прибуток після оподаткування
Прибуток на активи- ROA (%) = ----------------------------- х 100%
Середні загальні активи
Коефіцієнт ROA може використовуватись як коефіцієнт для оцінки діяльності керівництва банку.
Прибуток на капітал- ROE (%) = --------------------------- х 100%
Середній капітал
Коефіцієнт ROE є основним показником для акціонерів та майбутніх інвесторів банку, оскільки показує доцільність інвестування коштів в діяльність банку у порівнянні з альтернативним вкладенням капіталу в інші галузі з більш вищою рентабельністю.
Коефіцієнти ефективності діяльності комерційного банку
Чистий процентний спред(%) =
Процентний дохід Процентні витрати
=(--------------------- - -------------------------------) х 100%
Сума доходних активів Сума витратних залучених коштів
Чистий процентний спред - визначає здатність банку приносити прибуток у вигляді його доходу від процентної різниці підпроцентних активів та залучених коштів.
Чиста операційна маржа(%) =
Чистий процентний дохід + Інший операційний дохід
=------------------------------------------------------- х 100%
Чиста процентна маржа - показує залежність банку від непроцентних доходів. Збільшення цього коефіцієнта може свідчити про рівень диверсифікації в фінансових послугах чи нездорове намагання досягти спекулятивного прибутку, щоб замаскувати недостатність основного банківського доходу від процентів.
В таблиці 1.5 наведені результати розрахунків показників ефективності діяльності ВАТ “Міжнародний комерційний банк” у 2003 - 2005 роках.. На графіках рисунку 1.9 наведені результати розрахунку ROA та ROE за 2001 - 2006 роки.
Таблиця 1.5
Результати розрахунків показників ефективності діяльності ВАТ “Міжнародний комерційний банк” у 2003 - 2006 роках
Рисунок 1.9. Динаміка рівней рентабельності активів (ROA) та рентабельності власного капіталу (ROE) в ВАТ “Міжнародний комерційний банк” у 2001 - 2006 роках
Аналіз даних розрахунків, наведених в таблиці 1.5, показує, що:
- динаміка рівня рентабельності роботи банка є негативною;
- за 2004 - 2005 рік частка процентних доходів в операційних доходах знизилась з 53,0% до 44,2%, в той же час частка комісійних доходів зросла з 30% до 40%;
- частка низькопроцентних активів (готівка, коррахунок в НБУ) зросла за 2004 -2005 роки з рівня 9,9% до 15,0%;
- рівень чистого процентного спреда знизився з 8,02% до 5,99%;
- рівень чистої операційної маржі знизився з 12% до 8,9%;
За класифікацією CAMEL НБУ по показникам фінансових результатів діяльності у 2005 році ВАТ “Міжнародний комерційний банк” відноситься до низькорентабельних банків, у яких рентабельність активів ROA нижче порогу достатньої рентабельності в 1% (фактично - 0,823% за 2005 рік), а рентабельність власного капіталу ROE нижче порогу достатньої рентабельності у 10% (фактично - 6,336% за 2005 рік).
Розділ 2. Основні напрямки розвитку бізнесу ВАТ «Міжнародний комерційний банк» на зовнішніх ринках
2.1 SWOT- аналіз та матриця привабливості сегментів міжнародного бізнесу ВАТ «Міжнародний комерційний банк»
Класичний SWOT-анализ припускає визначення сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз і сприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно среднеотраслевых показників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [35], [36].
У ряді робіт, викладається методика SWOT-аналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінку S, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W і з обліком O і T. Так, у [35] пропонується після визначення S, W, O, T перейти до складання матриці стратегій:
SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;
WO - заходи, які необхідно провести, переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;
ST - заходи, що використовують сильні сторони організації для запобігання погроз;
WT - заходи, що мінімізують слабкі сторони для запобігання погроз.
У таблиці 2.1 представлені результати SWOT- аналізу для досліджуємого ВАТ „Міжнародний комерційний банк”.
Таблиця 2.1. Матриця SWOT - аналізу діяльності ВАТ „Міжнародний комерційний банк”
МАТРИЦЯ SWOT-АНАЛІЗУ
Сильні сторони (S)
1. Висока процентна частка торгових доходів по валютообміним операціям (13,8%) в загальних операційних доходах, що в 2 раза вище рівня банківської системи України
2. Наявність власного капі-талу 7,2 млн.евро, що відповідає нормативам НБУ
3.Виконання всіх норма-тивів НБУ по рівню капіталу та ризикам
4.Високий рівень банківсь-кого сервісу (персональні менеджери)
5. Наявність філій та відділень по території України
6. Наявність кредитної ліній ЕБРР по інвестиційному кредитуванню малого підприємств за рахунок можливості застави акцій ВАТ на суму статутного фонду
7. Високий рівень власного кредитування 59% -юрособи та 11% -фізособи і малий рівень передачі ресурсів по міжбанку - 2,3%, що в 5 разів нижче показників банківської системи
8. Наявність у банку власного програмного забезпечення по аналізу інвестиційного кредитуван-ня
Слабкі сторони (W)
1. Перекос у джерелах формування ресурсної бази 50,6% та 16,8% за рахунок „дорогих” строкових депозитів фізичних осіб та юридичних осіб
2. Низький рівень „дешевих” поточних коштів фізичних (4,2%) та юридичних (9,7%) осіб
3. Низький рівень (4,4%) міжбанківських ресурсів середньої вартості.
4. Динаміка рівня рентабель-ності роботи банка є негатив-ною, ROA<1%, ROES<6,5%, що в 2 раза нижче показників по банківській системі;
5. За 2004 - 2005 рік частка процентних доходів в операційних доходах знизилась з 53,0% до 44,2%, в той же час частка комісійних доходів зросла з 30% до 40%;
6. Частка низькопроцентних активів (готівка, коррахунок в НБУ) зросла за 2004 -2005 роки з рівня 9,9% до 15,0%;
7. Рівень чистого процентного спреда знизився з 8,02% до 5,99%;
8.Рівень чистої операційної маржі знизився з 12% до 8,9%;
9. Частка витрат на оплату праці в 1,8 раза вище рівня в банківській системі
10. Частка витрат на утримання інфраструктури банку в 1,7 раза вище рівня в банківській системі
Можливості (О)
1.Зниження вартості ресурсів за рахунок еврокредитов банків Європи
2. Зниження вартості ресурсів за рахунок залучення поточних коштів пенсійних та соціальних виплат населенню
3. Нагромадження ресурс-ної бази з терміном залу-чення більш 20-30 років за рахунок недержавних пенсійних фондів
4. Розширення валютної ліцензії для торгівлі банківськими металами
5. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій ВАТ та їх рефінансування в ЕБРР
6. Розширення іпотечного кредитування населення за рахунок еврокредитів по технології кредитування малих підприємств.
4. Розширення програм кредитування малого бізнесу за рахунок коштів ліній ЕБРР
1. Створення маркетингової групи і відділу недержавних пенсійних фондів
2. Створення відділу соціально-орієнтованих банківських продуктів по обслуговуванню пенсійно-соціальних виплат населенню
3. Створення підрозділу роботи з новими видами іпотечних цінних паперів рефінансування кредитів
4. Створення підрозділу роботи з Державною іпотечною установою рефінансування кредитів
5. Створення відділу роботи з банківськими металами
Погрози (Т)
1. Низька платоспро-можність населення та зни-ження активності на ринку валютообміну та бан-ківських металів
2. Зниження проектної рентабельності роботи кредитуємих підприємств за рахунок підняття ціни на енергоносії в Україні, ризик неповернення кредитів.
3. Монополізація недер-жавних пенсійних фондів в крупних банках та моно-полізація їми пенсійно-соціальних виплат
4. Директивне валютне регулювання та можливі втрати на різких змінах курсу за рішенням НБУ
ST-стратегія
1.Формування пільгових програм іпотечного креди-тування за рахунок фондів державної підтримки житлового забезпечення населення
2. Підвищення терміну кредитування до 30-40 років і зниження рівня щомісяч-них внесків до прийнятного рівня доходів населення
3. Зниження відсотків по кредитам за рахунок зниження вартості ресурсів
WT-стратегія
1.Надання відстрочок у платежах на 2-5 років від моменту надання кредиту
2. Участь у створенні верти-кально-інтегрованих ФПГ по житловому будівництву і регулювання цін на житло
3. Використання іпотеки землі як джерела залучення додаткового фінансування з міжнародних ринків
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
