Шагом в будущее по направлению к повышению эффективности банковской деятельности является внедрение методов, средств и организационно-технологических структур аналитической деятельности. Потребности выходят на более высокий уровень и на первое место выдвигаются и становятся востребованными не просто информационные, а более интеллектуальные - аналитические технологии, позволяющие повышать эффективность управления.

Созданы такие механизмы создания внутренних банковских специализированных информационно-аналитических центров, в задачи которых входит не автоматизация и информатизация процессов, а сам процесс подготовки информации для обоснования управленческих решений. В банке создается информационно-аналитическая система с единым центром, в котором сосредоточиваются системные технологии работы с управленческой информацией, позволяющие минимальными силами и средствами обрабатывать и анализировать большие объемы данных и получать общие и детальные характеристики процессов в реальном масштабе времени.

Характерными отличиями этих технологий от технологий предшествующего уровня являются:

- осуществление системной обработки управленческой информации методами моделирования и оперативного отображения реальной обстановки и состояния деловых процессов;

- обеспечение возможности проигрывать и производить мониторинг текущих процессов, а также последствий принимаемых решений, контролировать исполнение решений и достижение результатов, исключать субъективизм и неоднозначность в понимании информации руководителями и специалистами.

Для организации работы банковской информационно-аналитической системы на первом этапе предусматривается создание трех главных направлений:

- информационного, которое осуществляет подбор, сбор и первичную обработку информации, анализ ее достоверности, полноты и своевременности; производит контроль и ввод информации в автоматизированную систему моделирования банковских процессов для решения поставленных задач.

- аналитического, которое проводит вторичную обработку информации, выполняет проектирование и моделирование деловых процессов, на основе полученных данных готовит управленческие и аналитические отчеты, экспертные заключения, выводы и предложения для решения поставленных задач.

- оперативное, которое реализует оперативную подготовку информации для доклада руководителям, осуществляет распределение, координацию и взаимодействие потоков управленческой информации и доводит ее до потребителей для принятия решений поставленных задач.

Основными аналитическими продуктами работы центра являются:

- управляющие механизмы, позволяющие банку: вскрывать сильные и слабые стороны в различных областях деятельности; управлять рисками и устранять диспропорции в ресурсах, тарифах, ценах и задолженностях; адекватно реагировать на изменения правовых и других регулирующих документов;

- обоснования по управлению банковскими позициями: ликвидности, процентного риска, хеджирования и др.

- улучшение качества обслуживания клиентов на основе информационно-справочного материала, получаемого в режиме реального времени (является уникальным продуктом центра).

Выполнение своего рода «программы повышения эффективности управления» приведет к созданию в банках методов и инструментов системной аналитической работы и новой по качеству информационно-аналитической системы. Возрастет точность и скорость достижения целей и повысится эффективность управления по всему спектру менеджмента: финансовому, товарному, материальному, коммерческому, инвестиционному, производственному, правовому, информационному и др. И самое главное - банки начнут устойчиво развиваться.

Использование новых инструментальных средств моделирования банковских процессов сократит неблагоприятные последствия влияния внешней среды (такие как, например, потери от неплатежей), повысит прибыльность, рентабельность, производительность труда, усилит инвестиционную привлекательность, устойчивость, стабильность, позволит решать многие, ранее недоступные проблемы.

Одним из способов совершенствования оказания банковских услуг может стать внедрение системы обработки жалоб. Современные исследования доказывают, что из получения жалоб можно извлечь немалую выгоду. Ведущие банки Запада уделяют большое внимание созданию эффективной системы обработки жалоб (СОЖ) как одному из основоположных факторов успешного бизнеса. СОЖ стала неотъемлемой частью маркетинга организаций большинства зарубежных стран и частью их стратегического планирования. В сфере услуг банки вторыми после авиакомпаний обратились к маркетингу и стали активно его использовать. Это было вызвано обострением конкурентной борьбы за клиентов, обусловленной развитием финансового рынка.

В результате усиления конкуренции и увеличения требований клиентов к банковским услугам все большее число банков обращается к системе рассмотрения жалоб, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

Специфика маркетинга в банковской сфере определяется тем, что банк реализует на рынке нематериальные услуги. По сути, банковский продукт - это комплекс услуг банка по активным и пассивным операциям. Перечень базовых услуг всех банков примерно одинаков, поэтому большое значение для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами имеют дополнительные услуги, дифференцирующие данный банк, делающие его более привлекательным в глазах потенциальных и актуальных клиентов, в сравнении с конкурирующими банками. Ассортимент дополнительных услуг формируется по мере развития банка за счет введения модифицированных или замены существующих услуг. Причем именно здесь велика роль службы СОЖ, которая на основе анализа причин недовольства клиентов (во взаимодействии с другими системами сбора информации о целевом рынке), должна давать рекомендации о развитии новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

В настоящее время конкуренция на рынке банковских услуг в основном осуществляется за счет ценовой политики, а также расширения перечня дополнительных услуг. Предоставление услуг гораздо более высокого качества, чем у конкурентов - один из основных способов выделиться из себе подобных, а также получить преимущество, которое повлечет за собой увеличение прибыли и расширение клиентуры.

Целевая задача СОЖ как раз и состоит в том, чтобы сузить “разрыв в качестве” между полученным и ожидаемым потребителем обслуживанием. Улучшение качества обслуживания клиентов банка приводит к трем основным результатам:

- увеличение лояльности существующих клиентов, снижение уровня потери клиентов - клиенты остаются с банком дольше;

- увеличение “доли кошелька” клиента в данном банке - клиент тратит больше;

- привлечение новых клиентов - благодаря устным рекомендациям, которые обеспечивают удовлетворенные клиенты.

В конечном счете, эти результаты означают достижение главного результата - увеличения прибыли банка в долгосрочной перспективе.

В качестве вывода следует сказать, что в интересах развития рынка банковских услуг необходимо создать более благоприятные условия для консолидации, слияния и присоединения кредитных организаций. В этих целях предстоит предпринять следующие шаги:

- принять законодательные и нормативные правовые акты, обеспечивающие существенное ускорение и удешевление процедуры реорганизации кредитных организаций путем слияния и присоединения;

- предусмотреть в законодательстве положения, устанавливающие, что право требования досрочного исполнения денежных обязательств имеют только кредиторы - физические лица, если обязательства перед ними возникли до даты объявления кредитными организациями о реорганизации. Требования о досрочном исполнении обязательств, кредитными организациями перед кредиторами - юридическими лицами подлежат удовлетворению, если условия договора кредитору - юридическому лицу предоставлено указанное право.

Такой порядок позволит обеспечить условия для сохранения присоединяющей или созданной в результате слияния или преобразования кредитной организацией ликвидности и платежеспособности.

3.3 Развитие новых банковских услуг

Если коммерческий банк осознает необходимость улучшения качества предоставляемых им услуг целесообразно рассмотреть основные подходы к управлению качеством банковских услуг. Существует два основных направления такой работы: управление качеством при разработке и управление качеством при предоставлении услуг. Приведем этапы разработки новых услуг: определение будущей услуги; спецификация услуги - это основополагающий документ, содержащий основные составляющие и потребительские свойства услуги; спецификация процессов предоставления услуги - документ, определяющий основные этапы работы и ресурсы, гарантирующие предоставление услуги в соответствии с ее спецификацией; спецификация управления качеством - определение ключевых работ, существенно влияющих на качество предоставления услуги; подготовка персонала - основной ресурс, определяющий качество услуги; реклама и продвижение услуги.

В процессе своей деятельности банки должны вести постоянный мониторинг рынка банковских услуг. Основная цель такого мониторинга - получение информации о новых потенциальных услугах и особенностях осуществления услуг другими банками. Результатом анализа этой информации может являться корректировка политики обслуживания клиентов, принятие решения о внедрении новой услуги, изменение тарифной политики. Посредством опроса клиентов других банков и анализа собранного материала определяются потребности потенциальных клиентов в конкретных банковских услугах, а также ожидаемые и предпочтительные параметры стоимости услуг. Проводится предварительная оценка себестоимости предоставления банковских услуг путем учета затрат со стороны банка.

В деле формирования новых услуг, модификации или замене существующих значительная роль отводится службе маркетинга, которая в процессе деятельности банка проводит комплекс исследований рынка, конкурентной базы, с целью определения предпочтений и пожеланий клиентов и на их основе предлагает развитие новых услуг или усовершенствование старых.

Зарубежные банки имеют возможность предоставлять своим клиентам до 300 различных услуг, а, для сравнения, российские коммерческие банки только около 100. Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за молниеносной ответной реакции конкурентов.

Банк может оказывать, например, такие новые виды услуг:

- консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т. д.;

- услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для выплаты зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;

- работа с кредитными карточками и дорожными чеками;

- инвестиционно-справочные услуги;

- аудиторские услуги;

- факторинговые услуги;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9