Создание и внедрение новых моделей внутришкольного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае - рефераты, скачать рефераты, бесплатно рефераты

Рефераты. Создание и внедрение новых моделей внутришкольного управления для повышения эффективности работы образовательных учреждений в Красноярском Крае

все-таки несколько проблем уже оказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти лет М.Л.Левицкий М.Л.Левицкий - декан экономического факультета Института подготовки руководящих педагогических кадров Московского городского педагогического университета, профессор, действительный член РАО содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ и считает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе рано или поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу) службы» Григорьева Е. (2006). Интервью с М.Л.Левицким Нужен ли школе коммерческий директор? // Директор Школы, 2006 №5 (110), с.85.

Другой пример - анализ опыта введения должности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой Морозова Вера Юрьевна - заместитель директора по школьной информационной сети ГОУ школа № 368 Фрунзенского района Санкт-Петербурга. Автор говорит о таких проблемах, как:

§ Непонимание сущности роли специалиста по информатизации ни им самим, ни руководителем школы;

§ Недостаточный уровень подготовки назначаемых специалистов;

§ Отсутствие нормативно-правовой базы, регламентирующей функционал такого заместителя;

§ Отсутствие единых стандартов обработки и хранения данных;

§ Низкая общая информационная культура педагогов и администраторов Морозова В.Ю. (2008). Нужен ли в школе заместитель директора по информатизации? // Директор Школы, 2008 электронная библиотека журнала http://lib.direktor.ru/files%5C43ed05ec-89a3-4aee-b7fe-9e9f04241699.htm .

Чья это проблема? Кто должен всем этим заниматься, снова директор?

А.Пинский, анализируя опыт обновления систем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет в мире выделились три основных направления реформирования школы:

§ Финансирование школы.

§ Содержание образования и контроль за качеством.

§ Управление школой.

В рамках этих направлений значимое место занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономии школы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета и управление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности в управление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном, национальном») Пинский А.А. (2006). «Комплексный подход в реформировании общего образования» // газета "Управление школой", 2006 № 06.

Однако до сих пор и школьная и нешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управления школой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развития гражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полной мере решить свои проблемы.

Есть основания полагать, что переход на новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотра директорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплата директора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то есть директор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работали эффективнее и зарабатывали больше» По материалам семинара Института развития образования ГУ-ВШЭ, где обсуждался доклад заместителя директора института Ирины Абанкиной "Сдельщина" вместо "собеса"? http://www.hse.ru/news/recent/2788998.html .

Все более актуальным становится вопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новых требований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, по словам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 году сумеет перейти на новые образовательные стандарты» Материалы интервью http://mon.gov.ru/press/smi/3693/. Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30% содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесь администраторы, казалось бы?

2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров сегодня

По данным исследования центра МакКинзи How the World's Best-Performing School Systems Come Out on Top http://www.mckinsey.com/clientservice/socialsector/resources/pdf/Worlds_School_Systems_Final.pdf, постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывного повышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучинг молодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих на образовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигают наиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессионального лидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследование позволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешных образовательных систем директора особенно небольших школ, до 80% рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками, демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.

Есть ли у сегодняшних руководителей образовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимся к данным крупномасштабного статистического исследования Гаспаришвили А. Т., Ионов А. А., Рязанцев В. В. (2006). Учитель в эпоху перемен - М.: Логос, 2006. - 176 с, с.100-139, которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5 часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время. Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почти одна пятая часть не готовится вовсе.

Лишь у половины из них на повышение квалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4х часов.

40,8 % директоров удается тратить на посещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдают этой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.

Треть директоров (34,8 %) не занимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.

Только половина директоров посвящает общению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.

Основной вид деятельности директоров школ - решение административно-хозяйственных вопросов: треть руководителей посвящают ей от 20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, а каждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственных вопросов 17-21 ч в неделю.

Чуть больше 40% респондентов тратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч, а почти треть - от 17 до 30 и более часов.

Особое место в структуре рабочего времени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание» денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %) не приходится этим заниматься.

Большая часть респондентов заявила о возрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директора школ значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причем значительном) уровня рабочей нагрузки.

Пока мы получаем отрицательный ответ на наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не может эффективно решать управленческие задачи. Что еще раз доказывает необходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, более эффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением и руководством школой.

3. Цели и задачи

Целью проекта является повышение эффективности использования труда работников образовательного учреждения и кадровой политики в школе за счет введения новых современных моделей организации системы внутришкольного и районного управления.

В задачи проекта входит:

1. Популяризация идеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления среди родителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, среди учителей, школьников, других социально- и политически-активных членов сообщества.

2. Обеспечение информационной, методической, психологической, материально-технической и финансовой поддержки реформы.

3. Создание условий для появления пилотных школ проекта и их сопровождение.

4. Обеспечение открытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.

5. Сохранение и распространение успешного опыта школ.

4. Целевые группы

Предполагается, что проект будет инициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом, ЦА будет включать:

§ руководителей региональной и муниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышении эффективности работы школы,

§ педагогов школ края,

§ родителей и учащихся второй и третьей ступеней.

5. Содержание проекта

Содержание проекта и примерные сроки реализации:

Подготовительный этап - 6 месяцев (февраль-август 2009г.)

Первый этап «Информационный» - 2 месяца (август-октябрь 2009г.).

Второй этап «принуждение и поддержка» - 3 месяца (октябрь-январь 2010г.).

Третий этап «пилотные районные площадки» - 4 месяца (январь-май 2010г.).

Четвертый этап «сохранение и распространение успешного опыта» - 2 года (май 2010 - май 2012гг.).

Таким образом предполагается что за три года после начала разработки новые модели войдут в фазу традиционализации Ушаков К.М. (2004). Развитие организации: в поисках адекватных теорий / М.: «Сентябрь», 2004. - 192с.,с.68, что обеспечит необратимость и устойчивость результатов проекта.

Подготовительный этап - 6 месяцев.

На этапе подготовки необходимо создать рабочую группу проекта, основу которой составят служащие агентства (Отдел систем управления образованием), приглашенные эксперты в области образования и управления, педагоги, методисты, представители общественности и СМИ.

Такой состав призван обеспечить высококвалифицированную поддержку проекта и открытость информации о ходе его реализации.

Затем нужно сформулировать ТЗ на изготовление и размещение информационных материалов проекта в СМИ, создание многопрофильных команд поддержки пилотных школ, найти партнеров, исполнителей и изыскать ресурсы для реализации проекта, разработать методические материалы для работы с пилотными командами, заключить договоры и оформить документацию по проекту.

Первый этап «Информационный» - 2 месяца.

Этап нацелен на подготовку общественного мнения по проблематике проекта через публикации в региональных печатных и Интернет-изданиях, трансляцию видео-сюжетов и роликов социальной рекламы, выступления учителей, директоров, родителей, управленцев на ТВ, размещение информационных баннеров выступления лидеров мнений на собраниях педагогических коллективов, заседаниях Управляющих Советов, создание Интернет-сайта и горячей телефонной линии поддержки проекта.

Это необходимо, поскольку планируемая реформа должна повлечь глубокие изменения в организационной культуре (а значит сознании членов школьного и регионально-муниципального административного сообщества), чего не может произойти вдруг. В общественном мнении должна укрепиться мысль о том, что новые задачи не могут решаться за счет старых управленческих структур Ушаков К.М., ук.соч, с. 60. Практика управления говорит о том, что «проще ослабить силы сопротивления, чем укрепить силы, поддерживающие изменение» Ушаков К.М., ук.соч, с.62, поэтому необходимо убедительно развеять сомнения противодействующих сил и заручиться поддержкой в среде целевых групп. Информация о целях и средствах реализации проекта должна быть изложена простым языком, понятным неспециалистам. Граждане должны быть информированы о возможностях своего участия и контроля над ходом проекта.

Этап второй «принуждение и поддержка» - 3 месяца.

Очень важно, чтобы в числе пилотных площадок проекта оказались именно те учреждения, которые действительно могут уделить свое время, человеческие и интеллектуальные ресурсы участию в проекте, в противном случае возникает угроза «перегрузки инновациями» Fullan M. (2001). The New Meaning of Educational Change (3rd ed., 2001), Teachers College Press, Columbia University. New York, NY. 297 p., p.27 конкретных РУО и школ - что равносильно провалу.

Страницы: 1, 2, 3