Помимо финансовых показателей и масштаба региональной сбытовой сети существует ряд факторов, которые позволят Банку «УРАЛСИБ» прочно занять лидирующие позиции на банковском рынке. К ним относятся:

- следование наиболее перспективным тенденциям развития рынка банковских услуг;

- ориентация на оптимальную целевую аудиторию по соотношению «доходность / риск / численность» и настройка на нее единого продуктового ряда;

- проведение активной коммуникационной политики;

- собственные ноу-хау, позволяющие эффективно осуществлять маркетинговую функцию.

Для реализации этих факторов успеха в Банке необходимо в рамках созданной маркетинговая службы, реализовать сопровождение банковского продукта (например, продукт «Электронный клиент», или продукт «корпоративные банковские карты») на всех стадиях его жизненного цикла по предлагаемой схеме (Рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 - Сопровождение банковского продукта маркетинговой службой Банка

Проведение исследований должно начинаться с определения тенденций развития целевых рынков банковских услуг, что означает:

- рыночное прогнозирование как на уровне экономики страны, так и в регионах;

- анализ конкурентной среды;

- анализ целевых аудиторий и имеющейся клиентской базы.

В результате аналитических исследований Банк получит информацию о своем позиционировании во внешней среде, изменения которой спрогнозированы, а также о целевой аудитории.

Исходя из тенденций развития рынка банковских услуг должны составляться планы продаж (внедрения) банковских продуктов, позволяющие удерживать и укреплять рыночные позиции на быстрорастущем высококонкурентном рынке привлечения и обслуживания корпоративных клиентов.

На основе полученной информации должны разрабатываться требования и методические материалы для модификации продуктового предложения, которые включают в себя:

- изменение тарифов и других параметров продуктов;

- стандарты клиентского обслуживания в отделениях, колл-центре и через Интернет;

- систему управления каналами продаж.

Затем, модифицированное продуктовое предложение тиражируется в региональную сеть. В ряде случаев предварительно может быть запущен пилотный проект в отдельных регионах, по результатам которого и принимается окончательное решение о необходимости тиражирования.

Для поддержки продаж продуктов и для управления структурными показателями продаж могут разрабатываться ограниченные во времени маркетинговые акции. Для клиента это означает предоставление скидок при приобретении продукта в период повышенного спроса, розыгрыши призов, вручение подарков.

Банк «УРАЛСИБ» имеет широкую клиентскую базу корпоративных клиентов. Для большинства клиентов, как показывают маркетинговые исследования, при обращении в банк по любому поводу: оплаты расчетных документов, открытия расчетного счета или банального получения разменной монеты важно то, что банк выделяет их из общего клиентского потока и готов предоставить им определенные преференции.

Поэтому, имеет смысл разработка системы лояльности для крупных корпоративных клиентов, в рамках которой предоставляются льготные тарифы, а также предусматривается специальные целевые продуктовые ряды, направленные на решение проблем и нужд конкретного клиента.

В дальнейшем система лояльности может расширяться, охватывая все большее количество продуктов и услуг.

Основными критериями конкурентоспособности банка, как известно, являются гарантии надежности, оперативность деятельности и возможность удовлетворения любой потребности. В связи с этим важнейшим в комплексе продвижения банка для корпоративных клиентов является инструмент, обеспечивающий личный контакт, доверие и определенные гарантии, - личные (прямые) продажи.

Специалисты указывают, что их эффективность зависит от [49]:

- квалификации сотрудника, занимающегося продажами;

- отношений потенциального клиента с банком, предоставляющим ему услуги;

- соответствия предложения банка критериям, которые сформулировал для себя потенциальный клиент.

Главную роль в успешной разработке и применении данного инструмента играют персональные менеджеры, ответственные за контакты и обслуживание закрепленных за ними клиентов. Они реализуют клиентскую политику банка. Такие специалисты должны обладать способностями: устанавливать контакты с новыми клиентами; изучать потребности бизнеса клиентов; добиваться их доверия, формировать и поддерживать спрос на банковские услуги; показывать выгодность (ценность) коммерческого предложения; успешно справляться с презентацией банковских услуг; позитивно влиять на процесс принятия клиентами решений; развивать взаимопонимание и выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения, предоставляя качественное обслуживание и помогая клиенту находить решения для развития его бизнеса.

В обязанности персональных менеджеров необходимо вменить [41, с.515]:

- изучение привлекательности клиентов для банка;

- формирование базы данных;

- планирование и проведение мероприятий, среди которых следует выделить: исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; поиск вариантов решения проблемы; обоснование выгодности банковских услуг;

- изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков;

- составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, которое может помочь его бизнесу стать более эффективным;

- разработка индивидуальных схем обслуживания;

- организация и проведение встреч, ведение переписки;

- участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов (юридических лиц и предпринимателей), развитию взаимоотношений с новыми клиентами; предложений, направленных на повышение эффективности работы, и т.д.

По нашему мнению, взаимоотношения персональных менеджеров с приоритетными для банка существующими и потенциальными клиентами должны стать важнейшим конкурентным преимуществом, непосредственно влияющим на достижение стратегических и текущих целей.

Таким образом, основным компонентом банковского продвижения становится маркетинг отношений, позволяющий достигать удовлетворенности клиентов. Поскольку, как упоминалось выше, традиционные банковские услуги модифицируются под индивидуальные потребности клиентов, последние зачастую не могут оценить выгодности нового предложения, и их решения опираются на доверие к менеджеру, знающему и банковские услуги, их особенности, преимущества, ценности, и специфику предприятий клиентов.

Важнейшим фактором успеха становится децентрализация полномочий, передача их топ-менеджерами, персональным менеджерам, что позволяет обеспечить более быстрое принятие решений. Высшее руководство при этом должно предоставить персональным менеджерам необходимые условия для эффективной организации работы с клиентами, ориентированной на их индивидуальные потребности.

Банковская реклама, ориентированная на корпоративных клиентов, должна отражать: а) позиционирование (надежность, стабильность, деловая репутация), б) услуги, основными из которых являются предоставление кредитов, предложение новых технологий.

Общие критерии выбора банка, которые следует учитывать при создании рекламы:

- гарантия безопасности средств компании (надежность банка, личные связи с руководством, балансовые показатели и пр.);

- стремление к тому, чтобы на взаимодействие с банком уходило как можно меньше времени (оперативность обслуживания, условия работы с клиентами, удобство место расположения);

- потребность в доверительных взаимоотношениях банка и компании клиента (отношение к клиенту, личные связи с руководством);

- возможность развития собственного бизнеса (получение кредита);

- повышение социального статуса (известность имени банка и, в какой то степени, круг его клиентов) [8].

Имидж и репутация банка формируются также под значительным влиянием связей с общественностью. По мнению экспертов, одной из важнейших составляющих формирования восприятия надежности банка является освещение его деятельности и позиции топ менеджеров в средствах массовой информации. Банк должен руководствоваться принципом «информационной открытости» [44, с.16].

Таким образом, прямые продажи, реклама и связи с общественностью являются основными элементами комплекса продвижения банковских услуг на рынке, обеспечивающими привлечение клиента и демонстрирующими конкурентные преимущества банка. Если компания становится клиентом банка, самое большое значение приобретает такой элемент комплекса, как стимулирование продаж. В зависимости от ожидаемого эффекта и целевого сегмента банк формирует структуру комплекса продвижения. Для эффективного создания «услуги в услуге» основными задачами по удержанию клиентов должны стать [44, с.22]:

- максимально полный сбор информации о клиенте и особенно о людях, принимающих решение о выборе (смене) банка;

- постоянный мониторинг бизнеса клиента через движение денежных средств на его расчетном счете;

- постоянный контроль взаимоотношений клиента с работающими с ним подразделениями банка;

- предвидение действий конкурентов и опережение их в совершении подобных действий.

Еще одним направлением над которым необходимо задуматься, по нашему мнению, Банку «УРАЛСИБ» является инвестирование средств в развитие расчетно-информационных услуг, то есть внедрение описанной нами услуги Cash Management.

Для успешной реализации проекта необходимо, чтобы проект возглавило подразделение, отвечающее за развитие продуктового ряда банка. При этом личная ответственность должна быть возложена на высшего менеджера, курирующего соответствующее направление.

Практика крупных зарубежных банков Западной Европы и США показывает, что с точки зрения организационной структуры операционная поддержка расчетно-информационных услуг (Cash Management Service) обычно объединена с централизованной сервисной службой осуществления платежей. Это и понятно: информационная насыщенность нового сервиса - основная составляющая его сути - напрямую зависит от процессов обработки платежей. Другими словами, именно в централизованной службе операционной поддержки сосредоточены необходимые технологии и ресурсы для их развития.

В особо крупных банковских институтах такую службу иногда выделяют в отдельную оргструктуру, сохраняя ее подчинение и подчинение централизованной службы обработки платежей одному топ-менеджеру банка.

Еще одним немаловажным фактором успеха является наличие конкретных клиентов, заинтересованных в покупке нового сервиса и готовых совместно с банком проводить внедрение, тестирование и опытную эксплуатацию той или иной новой услуги.

Важнейшим этапом создания в банке расчетно-информационных услуг являются выбор и внедрение информационной системы поддержки нового сервиса. Приведем несколько критериев, которым, на наш взгляд, обязательно должна удовлетворять выбираемая система.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19